Case Studies

Geschäftsführer/Nachfolger/Gesellschafter in spe – Mittelstand, Spezialmaschinenbau, ca. 25 Mio. Umsatz,  ca. 50 MA

Der Inhaber eines Spezialmaschinenbauers kam auf uns zu, mit der Bitte, ihn bei der Suche eines Nachfolgers zu unterstützen. Von seinem Vater als Werkstatt übernommen, hat unser Klient aus dem kleinen Betrieb ein Industrieunternehmen geschaffen. Mit der Erkenntnis, dass seine beiden Kinder keine Ambitionen zur Übernahme des Betriebes hatten, versuchte er mit Anfang 60, zweimal erfolglos, selbst einen Nachfolger zu finden. Mit Ende 60 suchte er inzwischen mit verstärkter Dringlichkeit.

Die Ausgangslage

Das Unternehmen war zum Zeitpunkt der Gespräche solide und gesund. Auftragslage und Kundenbasis gut. Die technologische Ausstattung up to date und die Marktaussichten positiv.

Bereits im ersten Gespräch mit unserem Klienten stellte sich heraus, dass dieser persönlich für die wichtigsten Kundenbeziehungen, als auch für alle technologischen Entwicklungen verantwortlich war. Als klassischer Macher und Patriarch im positiven Sinne saß er an allen wichtigen Stellschrauben. Eine starke zweite Führungsebene konnte sich somit nicht entwickeln. Deshalb war eine unternehmensinterne Nachfolgeregelung durch einen bisherigen Abteilungsleiter auch keine Option.

Schnell war klar, dass die Rolle eines derart präsenten Unternehmers nicht durch eine Einzelperson zu ersetzen sein würde. Dies war unserer Ansicht nach auch der Grund, weshalb die beiden eigenen Versuche, einen Nachfolger zu finden, gescheitert waren.

Unser Ansatz

Die wichtigste Aufgabe war also, zwischen Verantwortung, Zuständigkeit und Kompetenz zu unterscheiden. Dieser Logik folgend, versuchten wir, unseren Klienten zu verdeutlichen, dass ein Geschäftsführer zwar letztendlich für alles die Verantwortung trägt, aber weder für alles zuständig sein muss, noch in allen Bereichen die kompetenteste Person sein muss. Danach begannen wir also damit, die wesentlichen Aufgaben zu bündeln und in voneinander unterscheidbare Ressorts einzuordnen. Hierbei stellte sich heraus, dass die Abteilungsleiter über eine hohe Kompetenz in ihren Fachbereichen verfügten und ihnen große Teile der bisherigen Aufgaben des Inhabers übertragen werden konnten.

Im nächsten Schritt überzeugten wir unseren Klienten davon, die inhaltliche Aufgabe der Unternehmensführung zunächst von der Frage der Gesellschafterstruktur zu trennen. Zuerst musste die richtige Person gefunden werden, die inhaltlich in der Lage war, das Unternehmen langfristig zu führen. Die Gesellschafter Frage sollte aus unserer Sicht eine nachgelagerte sein.

Darüber hinaus einigten wir uns darauf, einen Geschäftsführer zu finden, der neben der Gesamtleitung der Firma persönlich auch für die wichtigsten Kundenbeziehungen zuständig sein sollte. Dieser müsste entsprechenden „Stallgeruch“ aus der Branche mitbringen und die entscheidende Persönlichkeit, damit das Vertrauensverhältnis gegenüber dem bisherigen Inhaber bei Kunden und Mitarbeitern reibungslos übertragen werden könnte. Zusätzlich war es erforderlich, einen starken technischen Leiter zu finden, der die Produktion verantwortete.

Das Ergebnis

Mit diesem Setup hatten wir einen klaren Plan für die Struktur des Unternehmens. Wir wussten, was wir suchen und konnten unserem Klienten bereits nach vier Wochen drei geeignete Kandidaten vorstellen. Nach dem ersten Kennenlernen wurden die Gespräche mit zweien davon vertieft. Parallel dazu startete die Suche nach einem technischen Leiter. Im Zuge dieser stellte sich heraus, dass unser Klient hier den höchsten Leidensdruck hatte. Deshalb wurde diese Position auch zuerst besetzt und führte zu unmittelbarer, operativer Entlastung unseres Klienten. Erwartbar sank damit allerdings auch der Druck, bei dem Geschäftsführer eine Entscheidung zu treffen. Zum Glück waren die Kandidaten aktuell nicht auf Jobsuche, sodass sie akzeptierten, dass der Prozess etwas länger dauern würde. Schlussendlich konnte aber hier ebenfalls nach etwa 6 Monaten Vollzug gemeldet werden.

Inzwischen hat sich unser Klient operativ komplett aus dem Unternehmen zurückgezogen. Der neue Geschäftsführer ist nach zwei Jahren als Minderheitsgesellschafter eingestiegen. Für die Zukunft ist eine weitere Übernahme von Anteilen geplant.

Das Unternehmen konnte praktisch nahtlos in die nächste Generation geführt werden und das Fortbestehen somit gesichert werden.

Mehrere Gebietsverkaufsleiter/Account Manager Field Sales – Mittelstand, industrielle Dienstleistungen B-to-B, C-Artikel, 50 Mio. € Umsatz, > 300 MA, Private Equity

Die Ausgangslage

Unser Klient ist ein etabliertes, aber nicht marktführendes Unternehmen für Verbrauchsmaterialien in Deutschland. 

Als wir die ersten Gespräche führten, war das ehemals familiengeführte Unternehmen gerade an eine Beteiligungsgesellschaft verkauft worden. Die neuen Eigentümer hatten die Entscheidung getroffen, das bestehende Außendienstteam von 40 Mitarbeitern innerhalb von 6 Monaten um weitere 15 Account Manager zu erweitern und damit einen spürbaren Nachfrage-Push zu erzielen.

Sowohl die Qualität der Produkte als auch die Preise sind in diesem Segment bei allen Marktteilnehmern sehr ähnlich, sodass sich über objektive Leistungsmerkmale praktisch kein Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.

Unser Ansatz

Aufgrund der Marktstellung des Unternehmens und dieser Besonderheiten des Marktes war klar, dass letztlich nur die Qualität des Vertriebs bzw. des Services das entscheidende Merkmal der Differenzierung vom Wettbewerb sein könnte.

Somit hatte die Professionalität der Mitarbeiter im Vertrieb größte Bedeutung. Ein erster Blick auf die Marktteilnehmer innerhalb der Branche zeigte jedoch schnell, dass die Mehrzahl der potenziellen Kandidaten sich eher als Relationship Manager statt als Verkäufer sahen. Wir entschieden uns also bewusst, Kandidaten außerhalb der Branche anzusprechen – nämlich dort, wo Verkaufsdruck und Wachstumsraten deutlich höher waren. Verkäufer aus diesen Feldern waren eine höhere Frequenz und Schlagzahl gewohnt. 

Stellen Klienten einen neuen Mitarbeiter ein, so screenen sie im Durchschnitt 2-5 Kandidaten in Papierform, führen 2-3 Erstinterviews, 1-2 Zweitinterviews usw. 

Bei 15 Positionen sind das aber Zahlen, die selbst für ein gut aufgestelltes HR-Team nicht mehr zu bewältigen sind. Deshalb installierten wir ein Projektmanagement mit folgenden Merkmalen:

• Verbindliche Terminplanung, Definition des Hiring Teams, Festlegung von Milestones und Feedbackschleifen
• Design von Auswahltagen statt Einzelgesprächen mit 5 Kandidaten pro Tag und 2 unterschiedlichen Gesprächsrunden von 45 Minuten pro Kandidat mit 2 Teams
• Entwicklung von strukturierten Interviews für den Auswahltag
• Feedback innerhalb von maximal 48 Stunden und Entscheidung, ob Angebot oder Absage
• Zweitgespräche mit persönlicher Übergabe des Angebots für die erfolgreichen Kandidaten

Zu den größten Herausforderungen in diesem Projekt gehörte es, eine realistische Vorstellung für das Zeit- und Mengengerüst zu vermitteln sowie die Priorisierung auf Schnelligkeit im Prozess oder Qualität der Kandidaten: Es liegt auf der Hand, dass man nicht so gut wie möglich und gleichzeitig so schnell wie möglich rekrutieren kann.

Wir einigten uns darauf, einen verbindlichen Qualitätsmaßstab einzuhalten und gleichzeitig den Fokus auf Geschwindigkeit zu legen. Dazu gehörte ebenfalls, das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass bei einem Auswahltag nicht nur die erfolgreichsten Kandidaten ein Angebot erhalten würden, sondern ALLE, die die Kriterien erfüllten.

Das Ergebnis

Im Ergebnis konnten wir innerhalb von 7 Monaten nach Erstgespräch mit unserem Klienten alle Positionen besetzen. Dies war nur durch das besondere Vertrauensverhältnis und die gute persönliche Basis unserer Projektmanager zu den Entscheidungsträgern bei unserem Klienten möglich sowie die erfolgreiche Verzahnung unserer jeweiligen Prozesse im Ablauf. 

Von den 15 besetzten Account Managern verließen 2 das Unternehmen innerhalb der Probezeit wieder. Beide Positionen konnten wir auf Basis der vorher vereinbarten Probezeitregelung ohne zusätzliches Honorar für unseren Klienten wiederbesetzen.

Senior Vertriebsingenieur/Team Head – Multinationaler Konzern, Automation Industry, > 1 Mrd. € Umsatz, > 10.000 MA

Ein internationaler Technologiekonzern mit einer weltmarktführenden Position in der Automatisierungsindustrie und Zentrale in Übersee trat an uns heran, um einen Vertriebsingenieur in leitender Funktion zu suchen, da alle bisherigen Versuche, die Position selbst zu besetzen, gescheitert waren. 

Im Erstgespräch mit unserem Klienten wurde schnell klar, dass wir mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert waren und das deutsche Team unter erheblichem Zeit- und Erfolgsdruck stand.

Die Ausgangslage zeigte sich wie folgt:

• Da bereits über ein Jahr seit Bewilligung der Stelle verstrichen war, diese aber im Ergebnis budgetiert war, machten die internationalen Vorgesetzten immer mehr Druck.
• Das Unternehmen hatte in Deutschland einen geringeren Bekanntheitsgrad als der von deutschen Unternehmen geprägte Wettbewerb.
• Die betreffende Rolle war eine Kombination aus Vertriebs- und Führungsposition, die es beim Wettbewerb so nicht gab. Zwar war das Zielgehalt auf dem Niveau eines klassischen Vertriebsleiters, diese schieden aber als Kandidaten meist aus, weil sie reine Management Funktionen hatten und nicht mehr bereit waren, selbst operativ stark tätig zu werden.
• Bisher hatte das internationale Management, welches in die finale Entscheidung eingebunden war, keinen Kandidaten für ausreichend qualifiziert befunden. Das hatte bereits dazu geführt, dass die Kompetenz des deutschen Hiring Teams in Frage gestellt wurde.

Unser Ansatz

Der direkte Wettbewerb kam nicht in Betracht, da die Unternehmen in Deutschland zu groß waren und für unsere Suche ungeeignete Strukturen hatten. Es mussten also Unternehmen gefunden werden, die in Deutschland eine Teamgröße von 3-5 Mitarbeitern führten, aber auf höchstmöglichem Niveau mit den Kunden vernetzt waren. Hierfür eigneten sich besonders deutsche Tochtergesellschaften von internationalen Unternehmen wie unserem Klienten sowie hochspezialisierte Unternehmen.

Bei der Analyse der bisher vorgestellten Kandidaten stellte sich heraus, dass vom internationalen Management nur diejenigen Kandidaten beachtet worden waren, die Stationen in weltweit namentlich bekannten Unternehmen bzw. direkten Wettbewerbern hatten. Das kommt häufig bei Suchen mit internationalen Hiring Teams vor, weil es vermeintlich die Bewertung der Kandidaten erleichtert. Kandidaten, die von unbekannten Firmen stammen, werden deutlich häufiger von den Entscheidern abgelehnt.

Es war also klar, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen nicht nur aussagekräftige Kandidatenprofile, sondern auch eine detaillierte Beschreibung der Herkunftsfirmen sein würde.

Bei der Ansprache von potenziellen Kandidaten achteten wir darauf, nur Kandidaten und Kandidatinnen anzusprechen, die gleiche oder ähnliche Lösungen bzw. Teile davon an die gleichen Kunden verkauften. Prio 1 war also der Kunde und Prio 2 die Lösung.

Das Ergebnis

In weniger als vier Wochen konnten wir vier interessierte und geeignete Kandidaten vorstellen, die technisch aus einem Umfeld mit nachvollziehbarer Nähe kamen und mittlere bis große Überschneidungen bei den Kunden hatten.

So konnten wir auch den Blick der internationalen Kollegen verändern: Entscheidend war nicht mehr, aus welchem Unternehmen die Kandidaten kamen, sondern welche Projekte sie konkret bei namentlich bekannten Kunden gemacht hatten.

Mit zwei Kandidaten konnten Gespräche vor Ort in Anwesenheit des internationalen Managements geführt werden, von denen letztlich eine Kandidatin eingestellt wurde.

Wegen des starken Wachstums und der internationalen Dynamik des Unternehmens haben wir diese Position nach ca. 2 Jahren wieder besetzt, weil sich die betreffende Kandidatin intern weiterentwickelt hat.