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Die Unternehmensnachfolge – Geschäftsführungswechsel im Fokus
Deutschland steht vor einem gewaltigen Umbruch in der Wirtschaft: Über 500.000 Unternehmen müssen in den kommenden zehn Jahren ihre Nachfolge regeln. Insbesondere kleine und mittelständische Betriebe, oft seit Generationen familiengeführt, stehen einer entscheidenden Phase gegenüber. Viele Geschäftsführer, die ihre Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut haben, treten in den Ruhestand. Eine frühzeitige und durchdachte Nachfolgeregelung ist dabei entscheidend, um das Unternehmen auf Kurs zu halten und eine erfolgreiche Zukunft zu sichern.
Die Herausforderung: Die richtige Geschäftsführung finden
Die Suche nach einem geeigneten Nachfolger stellt für viele Unternehmen eine echte Herausforderung dar. Geschäftsführer stehen vor der schwierigen Aufgabe, die passende Nachfolge für ihr Lebenswerk zu finden. Die fachlichen Anforderungen an Geschäftsführer im Mittelstand sind enorm vielfältig. Dazu gehören:
- Strategische Planung und Umsetzung von Wachstumszielen in einem dynamischen Marktumfeld.
- Umgang mit begrenzten Ressourcen, während gleichzeitig Innovationen vorangetrieben werden müssen.
- Überwachung und Optimierung von Prozessen, um Effizienz und Qualität sicherzustellen.
- Führung eines engagierten Teams und Gewinnung sowie Bindung talentierter Mitarbeitenden.
Das alles lässt sich nicht schnell oder einfach in einer Person finden. Daher sollte die Nachfolgesuche nicht auf die lange Bank geschoben werden – denn wer frühzeitig plant, kann den Übergang sorgfältig gestalten. Die Zeit ist dabei einer der wichtigsten Faktoren.
Nachfolge aus den eigenen Reihen
In einem nicht unerheblichen Teil der Fälle steht keine potenzielle Führungskraft innerhalb der Familie zur Verfügung. Früher wurden Familienunternehmen oft von Generation zu Generation weitergegeben, doch heute ist dies nicht mehr so selbstverständlich. Viele potenzielle Nachfolger aus der eigenen Familie haben andere berufliche Interessen, andere Lebensentwürfe oder fühlen sich der Aufgabe schlichtweg nicht gewachsen.
Gibt es jemanden im Unternehmen, den man zum Geschäftsführer oder zur Geschäftsführerin entwickeln kann? Vielleicht schlummert das Potenzial in den eigenen Reihen – eine fähige Führungskraft, die das Unternehmen bereits gut kennt und in die Rolle hineinentwickelt werden kann.
Interne Kandidaten und Kandidatinnen fühlen sich oft besonders mit dem Unternehmen verbunden. Sie zeichnet häufig eine hohe Motivation und Loyalität aus. Zudem wird die Beförderung als Zeichen von Wertschätzung wahrgenommen und so die Mitarbeiterbindung gestärkt. Außerdem bietet die interne Nachfolge den Pluspunkt, dass der neue Geschäftsführer oder die Geschäftsführerin die Firmenphilosophie, Kultur und Strukturen des Unternehmens bereits verinnerlicht hat.
Doch auch hier gilt: Eine solche Entwicklung geschieht nicht von heute auf morgen. Potenzielle Nachfolger müssen in ihre zukünftige Rolle eingeführt und entsprechend geschult werden, um eine reibungslose Übergabe zu gewährleisten.
Externe Besetzung – ein Balanceakt
Wenn kein interner Nachfolger oder Nachfolgerin als neue Geschäftsführung in Frage kommt, bleibt nur die Fremdbesetzung. Ein externer Kandidat oder eine Kandidatin bringen oft frische Ideen und neue Perspektiven mit, was gerade in Zeiten des Wandels ein großer Trumpf sein kann. Eine extern besetzte Geschäftsführung, die über eine starke Reputation in der Branche verfügt, kann das Image und den Marktwert des Unternehmens steigern. Dies kann insbesondere für mittelständische Unternehmen interessant sein, die auf der Suche nach neuen Investoren, Partnerschaften oder Geschäftsmöglichkeiten sind. Die Erfahrung und das Ansehen des neuen Geschäftsführers könnten dem Unternehmen helfen, neue Märkte zu erschließen oder den Umsatz zu steigern.
Doch extern, wie auch intern, alle Lösungen bringen einige Herausforderungen mit sich. Die externe Suche nach einem fähigen Geschäftsführer oder einer Geschäftsführerin verlangt detaillierte Planung und Fingerspitzengefühl. Die teilweise sehr langen Kündigungsfristen und Übergangszeiten von etablierten Führungsköpfen sind dabei nur ein Aspekt der bedacht werden muss. Die neue Leitung muss genau verstehen, wie das Unternehmen tickt, wie die Strukturen funktionieren, wer die Belegschaft ist und welche Philosophie und Kultur im Unternehmen gelebt werden. Denn nicht nur die fachliche Kompetenz, das Unternehmen wirtschaftlich auf Erfolgskurs zu halten, ist entscheidend, sondern im besonderen Maße auch die Persönlichkeit. Aufgabe ist es, die bisherige Vision verinnerlichen, eine Leidenschaft dafür entwickeln, sie weitertragen oder clever weiterentwickeln. Die neue Geschäftsleitung muss sich sorgfältig einarbeiten und sich im Unternehmen sowie im Kundenkreis etablieren. Ein geregelter Übergang und ein klarer Wissenstransfer sind dabei unerlässlich.
Wir haben oft festgestellt, dass wir unseren Kunden gerade in diesem Prozess der externen Besetzung sehr hilfreich sein können. Zu Beginn stehen immer intensive Gespräche, um genau zu evaluieren, welche Herausforderungen und Voraussetzungen gegeben sind, um die Firmenstrukturen genau zu durchdringen und zu verstehen. Oft ist es deutlich einfacher, wenn man sich frei von der eigenen emotionalen Bindung zum Unternehmen auf so eine entscheidende Suche begibt. Wir führen die Gespräche mit der nötigen Objektivität, um den vielfältigen Anforderungen einer Geschäftsführung im Mittelstand Rechnung zu tragen.
Für Unternehmen ist es zudem oft schwierig, den Suchprozess intern zu organisieren. Die eigene Belegschaft soll, durch eine offizielle Suche, nicht verunsichert werden. Außerdem sollte das äußere Bild einer stabilen und gut geführten Firma in festen Händen nicht beeinträchtigt werden. Denn das wäre sowohl für die zukünftige als auch für die langfristige Bindung hochqualifizierter Mitarbeitenden kontraproduktiv. Diese entscheiden sich schließlich nur dann für eine Zukunft im Unternehmen, wenn das Fortbestehen und die Führung durch erfolgsversprechende Strategien und klaren Visionen gesichert sind.
Hinzu kommt, dass erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte selten aktiv auf Stellensuche gehen – sie müssen gezielt angesprochen werden. In diesem Kontext ist eine diskrete Suche durch einen Headhunter eine äußerst sinnvolle Option.
Unabhängig davon, ob es sich um eine interne oder externe Nachfolge handelt, erfordert die Unternehmensnachfolge eine sorgfältige Planung. Beide Optionen bieten unterschiedliche Chancen und Herausforderungen. Eine frühzeitige Vorbereitung ermöglicht es, Potenzialträger im eigenen Unternehmen zu erkennen oder externe Führungskräfte gezielt anzuwerben. Ein gut durchdachter Übergangsprozess sowie ausreichende Zeit für Einarbeitung und Wissenstransfer stellen sicher, dass der Führungswechsel reibungslos verläuft und das Unternehmen langfristig erfolgreich bleibt.
Xenagos ist der No. 1 Sales-Headhunter im deutschsprachigen Raum.
Seit über 20 Jahren besetzen wir erfahrene Vertriebsexperten und internationale Führungsrollen rund um den Globus. Zu unseren Kunden zählen mittelständische Unternehmen, Konzerne und Startups.
Direct Search vs. Social Recruiting: Warum die telefonische Direktansprache immer noch der „heiße Draht“ zu Spitzenkräften ist
In der heutigen digitalisierten Welt haben Recruiter und wir Headhunter viele Wege, um potenzielle Kandidaten anzusprechen. Zwei der gängigsten Methoden sind Direct Search, häufig mit der telefonischen Direktansprache, sowie die reine Suche und Kontaktaufnahme über soziale Medien – das Social Recruiting. Beide Ansätze haben ihre Vor- und Nachteile. Doch in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld, in dem Werbung, Spam und standardisierte Massenmailings allgegenwärtig sind, zeigt sich, dass besonders der persönliche Kontakt am Telefon oft zielführender und effektiver ist.
Verlockung und Grenzen: Masse aber wenig Klasse in der gezielten Personalsuche
Social Recruiting ist die Nutzung von Social Media und Online-Netzwerken, um Kandidaten und Kandidatinnen zu finden und für sich zu gewinnen. Dies kann durch das Posten von Stellenanzeigen, das Netzwerken in sozialen Plattformen oder das digitale Ansprechen von Nutzern auf diesen Plattformen geschehen. Es mag verlockend erscheinen, mit nur einem Klick eine breite Masse an potenziellen Kandidaten zu erreichen – so verspricht es das Social Recruiting. Und tatsächlich kann man durch die entsprechende Wahl der Plattform und geübte Filtereinstellungen die Zielgruppe recht klar eingrenzen, um auch die „richtigen“ Kandidaten und Kandidatinnen zu erreichen.
Als Recruiting-Methode von hochqualifizierten Experten und Führungskräften erweist sich diese Methode häufig aber als weniger erfolgreich als erwartet. Das liegt daran, dass es in der digitalen Welt an Dringlichkeit und Persönlichkeit fehlt. Die Recruiter oder Headhunter haben grundsätzlich nie einen Einfluss darauf, welche Antwort eintrifft, aber in diesem Fall vor allem nicht, wann eine Antwort eintrifft. Oft vergeht wertvolle Zeit, Tage oder sogar Wochen bis überhaupt eine Rückmeldung erfolgt. Standardisierte Nachrichten, die verschickt werden, haben kaum eine Chance sich von der Masse abzuheben und werden oft übersehen, weil sie unpersönlich und austauschbar wirken. Auch deshalb bleiben viele solcher Nachrichten unbeantwortet. Hochqualifizierte Experten werden täglich von einer Flut ähnlicher Nachrichten über Social Media überrollt, wodurch der rein digitalen Ansprache oft die nötige Wertigkeit fehlt. Was bleibt, ist die kühle Distanz eines digitalen, kurzen Monologs. Der lebendige, direkte Austausch, wie ihn ein persönlicher Kontakt bietet, ist hier einfach nicht möglich.
Warum Direct Search und die telefonische Direktansprache neue Recruiting-Trends überlebt
Direct Search und die telefonische Direktansprache sind weder neu noch trendy, aber das ‚daily business‘ für uns Headhunter bei der effektiven und idealen Besetzung. Hier können wir unsere Fachkenntnisse und Erfahrung optimal nutzen. Wir recherchieren schnell und präzise, um die passenden Unternehmen zu finden und sprechen gezielt die geeigneten Experten und Führungskräfte persönlich an. Zu Beginn des Gesprächs bleibt unser Auftraggeber anonym, und das Unternehmen wird erst offenbart, wenn echtes Interesse aufkommt. Diese Diskretion, die von unseren Kunden gewünscht wird, lässt sich nur in einem persönlichen Gespräch überzeugend vermitteln. Gleichzeitig gehen wir im Gespräch flexibel auf verschiedene Persönlichkeiten und Anforderungen ein und können so überzeugend für unsere Kunden „werben“.
Direct Search liefert schnellere und verlässlichere Ergebnisse. Als Headhunter können wir in der telefonischen Direktansprache auch sofort auf die Reaktionen der Gesprächspartner antworten, Missverständnisse klären und Fragen direkt erläutern. Oft reichen wenige Minuten, um festzustellen, ob Interesse besteht, was den gesamten Prozess erheblich beschleunigt.
Oft merken wir, dass die telefonische Direktansprache Wertschätzung und Aufmerksamkeit vermittelt, da die Kandidaten und Kandidatinnen persönlich angesprochen werden. Manche fühlen sich geschmeichelt, andere sind erstaunt, dass sie einem Headhunter aufgefallen sind.
Im direkten Gespräch können wir individuell auf die Person, ihre berufliche Situation und Bedürfnisse eingehen. Das schafft für beide Seiten einen Mehrwert. Dieser Dialog fördert Vertrauen und legt den Grundstein für eine nachhaltige und verbindliche Beziehung. Hinzu kommt, dass Zweifel in einem offenen Gespräch mit einem Headhunter eher angesprochen werden als bei einem Recruiter, der im Namen des neuen potenziellen Arbeitgebers handelt.
Unsere Erfahrung zeigt, dass eine professionelle telefonische Direktansprache nicht nur eine gezielte Rekrutierungsstrategie ist, sondern auch eine Form des erweiterten Employer Branding. Durch eine freundliche Ansprache wird das Kundenunternehmen positiv repräsentiert und erhält einen ausgezeichneten ersten Eindruck beim Gegenüber. Zudem erhalten wir im Gespräch oft wertvolle Informationen über Markt, Gehälter und Branchentrends, die wir unserem Kunden in Bezug auf die Position spiegeln können. Das sorgt dafür, dass unsere Kunden präzise Einblicke und Unterstützung erhalten, die sie besonders schätzen.
Das Social Recruiting wird immer prominenter und hat durchaus seine Berechtigung, um eine breite Masse auf sich aufmerksam zu machen. Im direkten Vergleich zeigt sich, dass die telefonische Direktansprache und Direct Search eines Headhunters oft der effektivere Weg ist. Insbesondere, wenn es darum geht, hochqualifizierte Experten für sich zu gewinnen. Wer also gezielt und erfolgreich Spitzenkräfte ansprechen möchte, sollte den Wert eines direkten, persönlichen Telefonats nicht unterschätzen.
Xenagos ist der No. 1 Sales-Headhunter im deutschsprachigen Raum.
Seit über 20 Jahren besetzen wir erfahrene Vertriebsexperten und internationale Führungsrollen rund um den Globus. Zu unseren Kunden zählen mittelständische Unternehmen, Konzerne und Startups.
Mehrere Gebietsverkaufsleiter/Account Manager Field Sales – Mittelstand
Mehrere Gebietsverkaufsleiter/Account Manager Field Sales – Mittelstand, industrielle Dienstleistungen B-to-B, C-Artikel, 50 Mio. € Umsatz, > 300 MA, Private Equity
Die Ausgangslage
Unser Klient ist ein etabliertes, aber nicht marktführendes Unternehmen für Verbrauchsmaterialien in Deutschland.
Als wir die ersten Gespräche führten, war das ehemals familiengeführte Unternehmen gerade an eine Beteiligungsgesellschaft verkauft worden. Die neuen Eigentümer hatten die Entscheidung getroffen, das bestehende Außendienstteam von 40 Mitarbeitern innerhalb von 6 Monaten um weitere 15 Account Manager zu erweitern und damit einen spürbaren Nachfrage-Push zu erzielen.
Sowohl die Qualität der Produkte als auch die Preise sind in diesem Segment bei allen Marktteilnehmern sehr ähnlich, sodass sich über objektive Leistungsmerkmale praktisch kein Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.
Unser Ansatz
Aufgrund der Marktstellung des Unternehmens und dieser Besonderheiten des Marktes war klar, dass letztlich nur die Qualität des Vertriebs bzw. des Services das entscheidende Merkmal der Differenzierung vom Wettbewerb sein könnte.
Somit hatte die Professionalität der Mitarbeiter im Vertrieb größte Bedeutung. Ein erster Blick auf die Marktteilnehmer innerhalb der Branche zeigte jedoch schnell, dass die Mehrzahl der potenziellen Kandidaten sich eher als Relationship Manager statt als Verkäufer sahen. Wir entschieden uns also bewusst, Kandidaten außerhalb der Branche anzusprechen – nämlich dort, wo Verkaufsdruck und Wachstumsraten deutlich höher waren. Verkäufer aus diesen Feldern waren eine höhere Frequenz und Schlagzahl gewohnt.
Stellen Klienten einen neuen Mitarbeiter ein, so screenen sie im Durchschnitt 2-5 Kandidaten in Papierform, führen 2-3 Erstinterviews, 1-2 Zweitinterviews usw.
Bei 15 Positionen sind das aber Zahlen, die selbst für ein gut aufgestelltes HR-Team nicht mehr zu bewältigen sind. Deshalb installierten wir ein Projektmanagement mit folgenden Merkmalen:
- Verbindliche Terminplanung, Definition des Hiring Teams, Festlegung von Milestones und Feedbackschleifen
- Design von Auswahltagen statt Einzelgesprächen mit 5 Kandidaten pro Tag und 2 unterschiedlichen Gesprächsrunden von 45 Minuten pro Kandidat mit 2 Teams
- Entwicklung von strukturierten Interviews für den Auswahltag
- Feedback innerhalb von maximal 48 Stunden und Entscheidung, ob Angebot oder Absage
- Zweitgespräche mit persönlicher Übergabe des Angebots für die erfolgreichen Kandidaten
Zu den größten Herausforderungen in diesem Projekt gehörte es, eine realistische Vorstellung für das Zeit- und Mengengerüst zu vermitteln sowie die Priorisierung auf Schnelligkeit im Prozess oder Qualität der Kandidaten: Es liegt auf der Hand, dass man nicht so gut wie möglich und gleichzeitig so schnell wie möglich rekrutieren kann.
Wir einigten uns darauf, einen verbindlichen Qualitätsmaßstab einzuhalten und gleichzeitig den Fokus auf Geschwindigkeit zu legen. Dazu gehörte ebenfalls, das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass bei einem Auswahltag nicht nur die erfolgreichsten Kandidaten ein Angebot erhalten würden, sondern ALLE, die die Kriterien erfüllten.
Das Ergebnis
Im Ergebnis konnten wir innerhalb von 7 Monaten nach Erstgespräch mit unserem Klienten alle Positionen besetzen. Dies war nur durch das besondere Vertrauensverhältnis und die gute persönliche Basis unserer Projektmanager zu den Entscheidungsträgern bei unserem Klienten möglich sowie die erfolgreiche Verzahnung unserer jeweiligen Prozesse im Ablauf.
Von den 15 besetzten Account Managern verließen 2 das Unternehmen innerhalb der Probezeit wieder. Beide Positionen konnten wir auf Basis der vorher vereinbarten Probezeitregelung ohne zusätzliches Honorar für unseren Klienten wiederbesetzen.
Senior Vertriebsingenieur/Team Head – Multinationaler Konzern
Senior Vertriebsingenieur/Team Head – Multinationaler Konzern, Automation Industry, > 1 Mrd. € Umsatz, > 10.000 MA
Ein internationaler Technologiekonzern mit einer weltmarktführenden Position in der Automatisierungsindustrie und Zentrale in Übersee trat an uns heran, um einen Vertriebsingenieur in leitender Funktion zu suchen, da alle bisherigen Versuche, die Position selbst zu besetzen, gescheitert waren.
Im Erstgespräch mit unserem Klienten wurde schnell klar, dass wir mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert waren und das deutsche Team unter erheblichem Zeit- und Erfolgsdruck stand.
Die Ausgangslage zeigte sich wie folgt:
- Da bereits über ein Jahr seit Bewilligung der Stelle verstrichen war, diese aber im Ergebnis budgetiert war, machten die internationalen Vorgesetzten immer mehr Druck.
- Das Unternehmen hatte in Deutschland einen geringeren Bekanntheitsgrad als der von deutschen Unternehmen geprägte Wettbewerb.
- Die betreffende Rolle war eine Kombination aus Vertriebs- und Führungsposition, die es beim Wettbewerb so nicht gab. Zwar war das Zielgehalt auf dem Niveau eines klassischen Vertriebsleiters, diese schieden aber als Kandidaten meist aus, weil sie reine Management Funktionen hatten und nicht mehr bereit waren, selbst operativ stark tätig zu werden.
- Bisher hatte das internationale Management, welches in die finale Entscheidung eingebunden war, keinen Kandidaten für ausreichend qualifiziert befunden. Das hatte bereits dazu geführt, dass die Kompetenz des deutschen Hiring Teams in Frage gestellt wurde.
Unser Ansatz
Der direkte Wettbewerb kam nicht in Betracht, da die Unternehmen in Deutschland zu groß waren und für unsere Suche ungeeignete Strukturen hatten. Es mussten also Unternehmen gefunden werden, die in Deutschland eine Teamgröße von 3-5 Mitarbeitern führten, aber auf höchstmöglichem Niveau mit den Kunden vernetzt waren. Hierfür eigneten sich besonders deutsche Tochtergesellschaften von internationalen Unternehmen wie unserem Klienten sowie hochspezialisierte Unternehmen.
Bei der Analyse der bisher vorgestellten Kandidaten stellte sich heraus, dass vom internationalen Management nur diejenigen Kandidaten beachtet worden waren, die Stationen in weltweit namentlich bekannten Unternehmen bzw. direkten Wettbewerbern hatten. Das kommt häufig bei Suchen mit internationalen Hiring Teams vor, weil es vermeintlich die Bewertung der Kandidaten erleichtert. Kandidaten, die von unbekannten Firmen stammen, werden deutlich häufiger von den Entscheidern abgelehnt.
Es war also klar, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen nicht nur aussagekräftige Kandidatenprofile, sondern auch eine detaillierte Beschreibung der Herkunftsfirmen sein würde.
Bei der Ansprache von potenziellen Kandidaten achteten wir darauf, nur Kandidaten und Kandidatinnen anzusprechen, die gleiche oder ähnliche Lösungen bzw. Teile davon an die gleichen Kunden verkauften. Prio 1 war also der Kunde und Prio 2 die Lösung.
Das Ergebnis
In weniger als vier Wochen konnten wir vier interessierte und geeignete Kandidaten vorstellen, die technisch aus einem Umfeld mit nachvollziehbarer Nähe kamen und mittlere bis große Überschneidungen bei den Kunden hatten.
So konnten wir auch den Blick der internationalen Kollegen verändern: Entscheidend war nicht mehr, aus welchem Unternehmen die Kandidaten kamen, sondern welche Projekte sie konkret bei namentlich bekannten Kunden gemacht hatten.
Mit zwei Kandidaten konnten Gespräche vor Ort in Anwesenheit des internationalen Managements geführt werden, von denen letztlich eine Kandidatin eingestellt wurde.
Wegen des starken Wachstums und der internationalen Dynamik des Unternehmens haben wir diese Position nach ca. 2 Jahren wieder besetzt, weil sich die betreffende Kandidatin intern weiterentwickelt hat.
Geschäftsführer/Nachfolger/Gesellschafter in spe – Mittelstand
Geschäftsführer/Nachfolger/Gesellschafter in spe – Mittelstand, Spezialmaschinenbau, ca. 25 Mio. Umsatz, ca. 50 MA
Der Inhaber eines Spezialmaschinenbauers kam auf uns zu, mit der Bitte, ihn bei der Suche eines Nachfolgers zu unterstützen. Von seinem Vater als Werkstatt übernommen, hat unser Klient aus dem kleinen Betrieb ein Industrieunternehmen geschaffen. Mit der Erkenntnis, dass seine beiden Kinder keine Ambitionen zur Übernahme des Betriebes hatten, versuchte er mit Anfang 60, zweimal erfolglos, selbst einen Nachfolger zu finden. Mit Ende 60 suchte er inzwischen mit verstärkter Dringlichkeit.
Die Ausgangslage
Das Unternehmen war zum Zeitpunkt der Gespräche solide und gesund. Auftragslage und Kundenbasis gut. Die technologische Ausstattung up to date und die Marktaussichten positiv.
Bereits im ersten Gespräch mit unserem Klienten stellte sich heraus, dass dieser persönlich für die wichtigsten Kundenbeziehungen, als auch für alle technologischen Entwicklungen verantwortlich war. Als klassischer Macher und Patriarch im positiven Sinne saß er an allen wichtigen Stellschrauben. Eine starke zweite Führungsebene konnte sich somit nicht entwickeln. Deshalb war eine unternehmensinterne Nachfolgeregelung durch einen bisherigen Abteilungsleiter auch keine Option.
Schnell war klar, dass die Rolle eines derart präsenten Unternehmers nicht durch eine Einzelperson zu ersetzen sein würde. Dies war unserer Ansicht nach auch der Grund, weshalb die beiden eigenen Versuche, einen Nachfolger zu finden, gescheitert waren.
Unser Ansatz
Die wichtigste Aufgabe war also, zwischen Verantwortung, Zuständigkeit und Kompetenz zu unterscheiden. Dieser Logik folgend, versuchten wir, unseren Klienten zu verdeutlichen, dass ein Geschäftsführer zwar letztendlich für alles die Verantwortung trägt, aber weder für alles zuständig sein muss, noch in allen Bereichen die kompetenteste Person sein muss. Danach begannen wir also damit, die wesentlichen Aufgaben zu bündeln und in voneinander unterscheidbare Ressorts einzuordnen. Hierbei stellte sich heraus, dass die Abteilungsleiter über eine hohe Kompetenz in ihren Fachbereichen verfügten und ihnen große Teile der bisherigen Aufgaben des Inhabers übertragen werden konnten.
Im nächsten Schritt überzeugten wir unseren Klienten davon, die inhaltliche Aufgabe der Unternehmensführung zunächst von der Frage der Gesellschafterstruktur zu trennen. Zuerst musste die richtige Person gefunden werden, die inhaltlich in der Lage war, das Unternehmen langfristig zu führen. Die Gesellschafter Frage sollte aus unserer Sicht eine nachgelagerte sein.
Darüber hinaus einigten wir uns darauf, einen Geschäftsführer zu finden, der neben der Gesamtleitung der Firma persönlich auch für die wichtigsten Kundenbeziehungen zuständig sein sollte. Dieser müsste entsprechenden „Stallgeruch“ aus der Branche mitbringen und die entscheidende Persönlichkeit, damit das Vertrauensverhältnis gegenüber dem bisherigen Inhaber bei Kunden und Mitarbeitern reibungslos übertragen werden könnte. Zusätzlich war es erforderlich, einen starken technischen Leiter zu finden, der die Produktion verantwortete.
Das Ergebnis
Mit diesem Setup hatten wir einen klaren Plan für die Struktur des Unternehmens. Wir wussten, was wir suchen und konnten unserem Klienten bereits nach vier Wochen drei geeignete Kandidaten vorstellen. Nach dem ersten Kennenlernen wurden die Gespräche mit zweien davon vertieft. Parallel dazu startete die Suche nach einem technischen Leiter. Im Zuge dieser stellte sich heraus, dass unser Klient hier den höchsten Leidensdruck hatte. Deshalb wurde diese Position auch zuerst besetzt und führte zu unmittelbarer, operativer Entlastung unseres Klienten. Erwartbar sank damit allerdings auch der Druck, bei dem Geschäftsführer eine Entscheidung zu treffen. Zum Glück waren die Kandidaten aktuell nicht auf Jobsuche, sodass sie akzeptierten, dass der Prozess etwas länger dauern würde. Schlussendlich konnte aber hier ebenfalls nach etwa 6 Monaten Vollzug gemeldet werden.
Inzwischen hat sich unser Klient operativ komplett aus dem Unternehmen zurückgezogen. Der neue Geschäftsführer ist nach zwei Jahren als Minderheitsgesellschafter eingestiegen. Für die Zukunft ist eine weitere Übernahme von Anteilen geplant.
Das Unternehmen konnte praktisch nahtlos in die nächste Generation geführt werden und das Fortbestehen somit gesichert werden.
Headhunter als strategischer Partner – Ein Gewinn für HR und Geschäftsführung
Erfolgreiche Unternehmen stehen nie still! Sie befinden sich in einem stetigen Wandel, der durch eine Vielzahl von Faktoren vorangetrieben wird. Digitalisierung, neue Arbeitsmodelle und steigender Wettbewerbsdruck sind nur einige der treibenden Kräfte, die die Unternehmensstrukturen verändern. Gleichzeitig prägt die Wirtschaftslage das Unternehmensumfeld auf mehreren Ebenen. Geopolitische Spannungen, wie etwa die Unsicherheiten im internationalen Handel oder überregionale Konflikte, wirken sich direkt auf Märkte und Lieferketten aus und führen dazu, dass Investitionsentscheidungen und langfristige Planungen der Unternehmen davon betroffen sind.
Das zentrale Thema „Fachkräftemangel“ hat natürlich auch nicht an Schärfe verloren. Nicht nur im prominenten IT-Bereich fehlen qualifizierte Kräfte, sondern auch in zahlreichen anderen Branchen wird der Fachkräftemangel zunehmend spürbar. In der Chemie- und Pharmaindustrie sind bahnbrechende Fortschritte in der Forschung und Entwicklung von hochspezialisierten Fachkräfte abhängig, die immer seltener werden. Im Maschinenbau und der Fahrzeugtechnik mangelt es an Ingenieuren und Technikern, die innovative Lösungen entwickeln und technologische Fortschritte vorantreiben können. Zudem fordert der Umbau hin zu erneuerbaren Energien Experten, die mit modernsten Technologien vertraut sind und nachhaltige Projekte realisieren.
Diese Gegebenheiten verdeutlichen den dringenden Bedarf an langfristig ausgerichteten Personalstrategien, die über die kurzfristige Vakanzbesetzung hinausgehen. Unternehmen müssen nicht nur offene Stellen schnell besetzen, sondern die richtigen Experten und Expertinnen finden, deren Profil mit den zukünftigen fachlichen Anforderungen, der strategischen Ausrichtung des Unternehmens harmonieren und mit der Unternehmenskultur im Einklang sind.
Mehr als nur Vermittlung! Die strategische Rolle eines erfahrenen Headhunters
Auch wenn ein Unternehmen über eine gut ausgebaute HR-Abteilung verfügt und intern bereits erfolgreich Personal rekrutiert, gibt es zahlreiche Gründe, warum die Zusammenarbeit mit einem erfahrenen Headhunter gerade bei der Besetzung von Schlüsselpositionen dennoch einen entscheidenden Mehrwert bietet.
Ein erfahrener, moderner Headhunter ist weit mehr als nur ein Personalvermittler. Wir finden uns häufig als kleiner integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und als wertvoller Sparringspartner wieder, indem wir Impulse setzen, die weit über das reine Recruiting hinausgehen und dabei helfen, die Unternehmensziele voranzutreiben.
Wir unterstützen dabei, das Suchprofil für die offenen Positionen zu schärfen. Mit unserer tiefgehenden Marktkenntnis helfen wir, genau die passenden Kandidaten zu finden. Durch unsere aufmerksame Gesprächsführung mit potentiellen Kandidaten und Kandidatinnen stellen wir sicher, dass wir nicht nur den perfekten fachlichen Fit finden, sondern auch eine ideale persönliche Passung sichern. Denn wir wissen, dass langfristiger Erfolg nur dann möglich ist, wenn die neuen Mitarbeitenden gut ins Team integriert werden und sich mit den Zielen und Werten des Unternehmens identifizieren können. So stellen wir sicher, dass nicht nur planbar besetzt wird, sondern auch wirklich nachhaltig.
Präzise Kandidatensuche und marktnahe Insights für nachhaltigen Erfolg
Der intensive Austausch mit Experten und Führungskräften ermöglicht uns tiefgehende Einblicke in den Arbeitsmarkt und die Branche. Diese wertvollen und vor allem unvoreingenommenen Informationen sind nicht nur für uns entscheidend, sondern auch für unsere Kunden, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen und die Personalstrategie an die aktuellen Marktbedingungen anzupassen.
Zudem ermöglicht die gezielte Ansprache hochqualifizierter Experten und Führungskräfte, wie sie nur ein Headhunter mit echter Expertise und Erfahrung leisten kann, einen bleibenden Eindruck bei Kandidaten und Kandidatinnen, die oft mit einer Flut an KI-generierten Nachrichten konfrontiert sind. Dabei gehen wir natürlich nicht nur auf die aktiven Bewerber ein, sondern sprechen insbesondere jene Experten und Expertinnen an, die momentan nicht aktiv auf Jobsuche sind. Diese “passiven Kompetenzen” sind schwer zu finden und bieten einen klaren Wettbewerbsvorteil.
Diskrete Besetzung sensibler Positionen
Vor allem, wenn es um strategisch bedeutsame Positionen oder sensible Personalwechsel geht, kann der Headhunter als verlängerter Arm der Unternehmensführung oder HR Abteilung dienen. Stellen Sie sich vor, interne Umstrukturierungen oder der Austausch eines wichtigen Mitarbeitenden soll erfolgen, ohne das Unternehmen unnötig in den Fokus zu rücken. Sollte sich ein Führungswechsel in der Geschäfts- oder Unitleitung abzeichnen, so gilt es, diesen diskret zu gestalten – sodass das Unternehmen nach außen hin weiterhin Stabilität und Kontinuität ausstrahlt. Ebenso ist es häufig erforderlich, hochspezialisierte Experten für technische oder sehr spezifische Rollen zu identifizieren, ohne dabei öffentliche Aufmerksamkeit oder Spekulationen zu riskieren. In solchen Fällen bietet die gezielte und verdeckte Suche eines Headhunters den idealen Rahmen, um diskret und effektiv die passenden Experten oder Expertinnen zu finden.
Klassischer Headhunter als zeitgemäße Lösung
Mit dieser ganzheitlichen Herangehensweise stehen wir unseren Kunden verlässlich zur Seite und unterstützen als ehrlicher Partner, sich in einer wettbewerbsintensiven und sich ständig verändernden Arbeitswelt zu behaupten und erfolgreich zu bleiben.
Durch fundierte Marktanalysen, gezielte Ansprache, eine ehrlich-beratende Funktion sowie umfassende Markteinblicke und vertrauensvolle Zusammenarbeit kann eine strategische Partnerschaft zwischen dem Kunden und einem Headhunter entstehen und nachhaltig wachsen. Ein klassischer erfahrener Headhunter ist weit mehr als ein reiner Vermittler von potentiellen Kandidaten und Kandidatinnen. Kurz gesagt, er liefert maßgeschneiderte Kompetenz und wertvolle Persönlichkeiten.
Haben Sie bereits den richtigen Headhunter an Ihrer Seite?
Xenagos ist der No. 1 Sales-Headhunter im deutschsprachigen Raum.
Seit über 20 Jahren besetzen wir erfahrene Vertriebsexperten und internationale Führungsrollen rund um den Globus. Zu unseren Kunden zählen mittelständische Unternehmen, Konzerne und Startups.
Generationswechsel im Vertrieb: So sichern Unternehmen ihre Kundenbeziehungen für die Zukunft
Kündigungen passieren! Mal mehr, mal weniger erwartet. Die Kündigungsfrist bestimmt, wie schnell die Übergabe erfolgen muss. Eine Nachfolgeregelung wegen Ruhestand kann aber deutlich strategischer und betriebsfreundlicher gestaltet werden. Während die zukünftige Person im Ruhestand frühzeitig große oder kleine Pläne schmiedet und selten überrascht wird, trifft es den Arbeitgeber oft unerwartet – und plötzlich ist es da, das letzte Quartal. Genug Zeit?
Jede Position hält ihre eigenen Herausforderungen für eine gelungene Übergabe bereit. Aber insbesondere im Außendienst bzw. in Positionen wie dem Key Account Management, die stark in die Bestandskundenbetreuung eingebunden sind, ist eine saubere Übergabe entscheidend. Kunden erwarten Kontinuität, Verlässlichkeit und vertraute Gesichter. Ein plötzlicher Bruch kann nicht nur Geschäftsbeziehungen gefährden, sondern auch das Vertrauen der Kundschaft nachhaltig beeinträchtigen.
Den demografischen Wandel nutzen: Vertrauen in die nächste Generation stärken
Die Worte “Babyboomer” und “Rente” treten derzeit in allen Medien nur noch im Doppelpack auf, weil der demografische Wandel die erfahrenen Fach- und Führungskräfte in den Ruhestand schickt. Und jetzt sind Unternehmen gefragt, den Generationswechsel aktiv zu gestalten – am besten so gut, dass es sowohl „auf den Punkt“ als auch „firmenkonform“ ist.
Die Herausforderung besteht darin, das Vertrauen der Kunden auf die nächste Generation zu übertragen und eine Beziehung auf Augenhöhe zu etablieren – und das, ohne dass ein Vertriebsgebiet übergangsweise kommissarisch betreut wird oder gar brachliegt. Viele Außendienstmitarbeitende haben über Jahre hinweg wertvolle Kundenbeziehungen aufgebaut. Ihr Wissen über Produkte, Lösungen, Märkte und individuelle Kundenanforderungen stellt einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil dar. Darüber hinaus ist es auch ein Zeichen der Wertschätzung, wenn das Unternehmen den Ruhestand nicht nur als Abschied sieht, sondern aktiv plant, den Erfahrungsschatz der Fachkraft weiterzugeben.
Warum Mentoring und Tandem-Modelle ein Erfolgsfaktor sind
Die nächste Generation bringt im Gegenzug oft neue Impulse, technologische Affinität und einen frischen Blick auf Prozesse und Kundenkommunikation mit. Unternehmen, die gezielt Tandem-Modelle oder Mentoring-Programme nutzen, profitieren doppelt: Sie erhalten Kontinuität im Vertrieb und sichern gleichzeitig die Innovationskraft der neuen Generation.
Während die Work-Life-Balance oft als zentrales Thema der neuen Generation herausgestellt wird, zeigen unsere Gespräche mit potentiellen Kandidaten und Kandidatinnen ein anderes Bild: Junge Vertriebspersönlichkeiten suchen vor allem eine herausfordernde Aufgabe und einen Arbeitgeber, der ihnen vom ersten Tag an Verantwortung überträgt. Relevant ist eine fundierte Einarbeitung – idealerweise mit persönlicher Einführung ins Vertriebsgebiet. Fehlt die direkte Übergabe durch den bisherigen Stelleninhaber, ist das hin und wieder ein Absagegrund.
Für die neue Generation gibt es dafür gute Gründe: Eine strukturierte Einarbeitung ermöglicht eine effizientere Orientierung und verhindert unnötige Fehler. Erfahrungswissen zu kundenspezifischen Herausforderungen und Stolpersteinen wie auch die bewährten Lösungen werden direkt weitergegeben, anstatt diese mühsam in allen Prozessen selbst herauszufinden.
Zwischenmenschlich lässt sich das Vertrauen in die neue Ansprechperson leichter aufbauen, wenn der bisherige Aussendienstmitarbeiter oder die Mitarbeiterin die eigene Nachfolge aktiv vorstellt und begleitet. Gerade wenn “die Jungen” übernehmen, ist es wichtig, Kompetenzen anzuerkennen und eine Beziehung auf Augenhöhe entstehen zu lassen. Diese persönliche Übergabe baut Unsicherheiten auf beiden Seiten ab.
Optimale Nachfolgeplanung: Zeitfaktor und Kosten im Blick
Oft vergehen Monate von der Suche über die Einstellung bis hin zu einem gewinnbringenden Arbeitsflow. Laufzeiten von Stellenanzeigen, mehrere Gesprächsrunden, Terminfindungen und sehr unterschiedliche Kündigungsfristen sind verschiedene zeitfressende Parameter, die Besetzungen erheblich verzögern können. Zeit ist in der Nachfolgeplanung der entscheidende Faktor. Wer frühzeitig Weichen stellt, sorgt für eine nahtlose Übergabe und verhindert unnötige Reibungsverluste.
Ein systematisches Onboarding und gerade auch Tandem-Modelle benötigen natürlich auch immer eine genaue Kostenanalyse. Schließlich ist es nicht für jedes Unternehmen möglich, Wochen oder sogar Monate eine Position doppelt zu besetzen. Daher bleibt zu prüfen, inwieweit die Opportunitätskosten eine Investition in ein Tandem-Modell übersteigen.
Unternehmen, die den Generationswechsel strategisch angehen, sichern nicht nur wertvolles Wissen, sondern auch langfristige Kundenbeziehungen. Gute Planung sichert eine stabile Vertriebsstruktur des Unternehmens und steigert dessen Attraktivität als Arbeitgeber.
Ist Ihr Vertrieb für die Zukunft bestmöglich aufgestellt?