Autor: p684616
Mehrere Gebietsverkaufsleiter/Account Manager Field Sales – Mittelstand
Mehrere Gebietsverkaufsleiter/Account Manager Field Sales – Mittelstand, industrielle Dienstleistungen B-to-B, C-Artikel, 50 Mio. € Umsatz, > 300 MA, Private Equity
Die Ausgangslage
Unser Klient ist ein etabliertes, aber nicht marktführendes Unternehmen für Verbrauchsmaterialien in Deutschland.
Als wir die ersten Gespräche führten, war das ehemals familiengeführte Unternehmen gerade an eine Beteiligungsgesellschaft verkauft worden. Die neuen Eigentümer hatten die Entscheidung getroffen, das bestehende Außendienstteam von 40 Mitarbeitern innerhalb von 6 Monaten um weitere 15 Account Manager zu erweitern und damit einen spürbaren Nachfrage-Push zu erzielen.
Sowohl die Qualität der Produkte als auch die Preise sind in diesem Segment bei allen Marktteilnehmern sehr ähnlich, sodass sich über objektive Leistungsmerkmale praktisch kein Wettbewerbsvorteil erzielen lässt.
Unser Ansatz
Aufgrund der Marktstellung des Unternehmens und dieser Besonderheiten des Marktes war klar, dass letztlich nur die Qualität des Vertriebs bzw. des Services das entscheidende Merkmal der Differenzierung vom Wettbewerb sein könnte.
Somit hatte die Professionalität der Mitarbeiter im Vertrieb größte Bedeutung. Ein erster Blick auf die Marktteilnehmer innerhalb der Branche zeigte jedoch schnell, dass die Mehrzahl der potenziellen Kandidaten sich eher als Relationship Manager statt als Verkäufer sahen. Wir entschieden uns also bewusst, Kandidaten außerhalb der Branche anzusprechen – nämlich dort, wo Verkaufsdruck und Wachstumsraten deutlich höher waren. Verkäufer aus diesen Feldern waren eine höhere Frequenz und Schlagzahl gewohnt.
Stellen Klienten einen neuen Mitarbeiter ein, so screenen sie im Durchschnitt 2-5 Kandidaten in Papierform, führen 2-3 Erstinterviews, 1-2 Zweitinterviews usw.
Bei 15 Positionen sind das aber Zahlen, die selbst für ein gut aufgestelltes HR-Team nicht mehr zu bewältigen sind. Deshalb installierten wir ein Projektmanagement mit folgenden Merkmalen:
- Verbindliche Terminplanung, Definition des Hiring Teams, Festlegung von Milestones und Feedbackschleifen
- Design von Auswahltagen statt Einzelgesprächen mit 5 Kandidaten pro Tag und 2 unterschiedlichen Gesprächsrunden von 45 Minuten pro Kandidat mit 2 Teams
- Entwicklung von strukturierten Interviews für den Auswahltag
- Feedback innerhalb von maximal 48 Stunden und Entscheidung, ob Angebot oder Absage
- Zweitgespräche mit persönlicher Übergabe des Angebots für die erfolgreichen Kandidaten
Zu den größten Herausforderungen in diesem Projekt gehörte es, eine realistische Vorstellung für das Zeit- und Mengengerüst zu vermitteln sowie die Priorisierung auf Schnelligkeit im Prozess oder Qualität der Kandidaten: Es liegt auf der Hand, dass man nicht so gut wie möglich und gleichzeitig so schnell wie möglich rekrutieren kann.
Wir einigten uns darauf, einen verbindlichen Qualitätsmaßstab einzuhalten und gleichzeitig den Fokus auf Geschwindigkeit zu legen. Dazu gehörte ebenfalls, das Bewusstsein dafür zu schaffen, dass bei einem Auswahltag nicht nur die erfolgreichsten Kandidaten ein Angebot erhalten würden, sondern ALLE, die die Kriterien erfüllten.
Das Ergebnis
Im Ergebnis konnten wir innerhalb von 7 Monaten nach Erstgespräch mit unserem Klienten alle Positionen besetzen. Dies war nur durch das besondere Vertrauensverhältnis und die gute persönliche Basis unserer Projektmanager zu den Entscheidungsträgern bei unserem Klienten möglich sowie die erfolgreiche Verzahnung unserer jeweiligen Prozesse im Ablauf.
Von den 15 besetzten Account Managern verließen 2 das Unternehmen innerhalb der Probezeit wieder. Beide Positionen konnten wir auf Basis der vorher vereinbarten Probezeitregelung ohne zusätzliches Honorar für unseren Klienten wiederbesetzen.
Senior Vertriebsingenieur/Team Head – Multinationaler Konzern
Senior Vertriebsingenieur/Team Head – Multinationaler Konzern, Automation Industry, > 1 Mrd. € Umsatz, > 10.000 MA
Ein internationaler Technologiekonzern mit einer weltmarktführenden Position in der Automatisierungsindustrie und Zentrale in Übersee trat an uns heran, um einen Vertriebsingenieur in leitender Funktion zu suchen, da alle bisherigen Versuche, die Position selbst zu besetzen, gescheitert waren.
Im Erstgespräch mit unserem Klienten wurde schnell klar, dass wir mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert waren und das deutsche Team unter erheblichem Zeit- und Erfolgsdruck stand.
Die Ausgangslage zeigte sich wie folgt:
- Da bereits über ein Jahr seit Bewilligung der Stelle verstrichen war, diese aber im Ergebnis budgetiert war, machten die internationalen Vorgesetzten immer mehr Druck.
- Das Unternehmen hatte in Deutschland einen geringeren Bekanntheitsgrad als der von deutschen Unternehmen geprägte Wettbewerb.
- Die betreffende Rolle war eine Kombination aus Vertriebs- und Führungsposition, die es beim Wettbewerb so nicht gab. Zwar war das Zielgehalt auf dem Niveau eines klassischen Vertriebsleiters, diese schieden aber als Kandidaten meist aus, weil sie reine Management Funktionen hatten und nicht mehr bereit waren, selbst operativ stark tätig zu werden.
- Bisher hatte das internationale Management, welches in die finale Entscheidung eingebunden war, keinen Kandidaten für ausreichend qualifiziert befunden. Das hatte bereits dazu geführt, dass die Kompetenz des deutschen Hiring Teams in Frage gestellt wurde.
Unser Ansatz
Der direkte Wettbewerb kam nicht in Betracht, da die Unternehmen in Deutschland zu groß waren und für unsere Suche ungeeignete Strukturen hatten. Es mussten also Unternehmen gefunden werden, die in Deutschland eine Teamgröße von 3-5 Mitarbeitern führten, aber auf höchstmöglichem Niveau mit den Kunden vernetzt waren. Hierfür eigneten sich besonders deutsche Tochtergesellschaften von internationalen Unternehmen wie unserem Klienten sowie hochspezialisierte Unternehmen.
Bei der Analyse der bisher vorgestellten Kandidaten stellte sich heraus, dass vom internationalen Management nur diejenigen Kandidaten beachtet worden waren, die Stationen in weltweit namentlich bekannten Unternehmen bzw. direkten Wettbewerbern hatten. Das kommt häufig bei Suchen mit internationalen Hiring Teams vor, weil es vermeintlich die Bewertung der Kandidaten erleichtert. Kandidaten, die von unbekannten Firmen stammen, werden deutlich häufiger von den Entscheidern abgelehnt.
Es war also klar, dass ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen nicht nur aussagekräftige Kandidatenprofile, sondern auch eine detaillierte Beschreibung der Herkunftsfirmen sein würde.
Bei der Ansprache von potenziellen Kandidaten achteten wir darauf, nur Kandidaten und Kandidatinnen anzusprechen, die gleiche oder ähnliche Lösungen bzw. Teile davon an die gleichen Kunden verkauften. Prio 1 war also der Kunde und Prio 2 die Lösung.
Das Ergebnis
In weniger als vier Wochen konnten wir vier interessierte und geeignete Kandidaten vorstellen, die technisch aus einem Umfeld mit nachvollziehbarer Nähe kamen und mittlere bis große Überschneidungen bei den Kunden hatten.
So konnten wir auch den Blick der internationalen Kollegen verändern: Entscheidend war nicht mehr, aus welchem Unternehmen die Kandidaten kamen, sondern welche Projekte sie konkret bei namentlich bekannten Kunden gemacht hatten.
Mit zwei Kandidaten konnten Gespräche vor Ort in Anwesenheit des internationalen Managements geführt werden, von denen letztlich eine Kandidatin eingestellt wurde.
Wegen des starken Wachstums und der internationalen Dynamik des Unternehmens haben wir diese Position nach ca. 2 Jahren wieder besetzt, weil sich die betreffende Kandidatin intern weiterentwickelt hat.
Geschäftsführer/Nachfolger/Gesellschafter in spe – Mittelstand
Geschäftsführer/Nachfolger/Gesellschafter in spe – Mittelstand, Spezialmaschinenbau, ca. 25 Mio. Umsatz, ca. 50 MA
Der Inhaber eines Spezialmaschinenbauers kam auf uns zu, mit der Bitte, ihn bei der Suche eines Nachfolgers zu unterstützen. Von seinem Vater als Werkstatt übernommen, hat unser Klient aus dem kleinen Betrieb ein Industrieunternehmen geschaffen. Mit der Erkenntnis, dass seine beiden Kinder keine Ambitionen zur Übernahme des Betriebes hatten, versuchte er mit Anfang 60, zweimal erfolglos, selbst einen Nachfolger zu finden. Mit Ende 60 suchte er inzwischen mit verstärkter Dringlichkeit.
Die Ausgangslage
Das Unternehmen war zum Zeitpunkt der Gespräche solide und gesund. Auftragslage und Kundenbasis gut. Die technologische Ausstattung up to date und die Marktaussichten positiv.
Bereits im ersten Gespräch mit unserem Klienten stellte sich heraus, dass dieser persönlich für die wichtigsten Kundenbeziehungen, als auch für alle technologischen Entwicklungen verantwortlich war. Als klassischer Macher und Patriarch im positiven Sinne saß er an allen wichtigen Stellschrauben. Eine starke zweite Führungsebene konnte sich somit nicht entwickeln. Deshalb war eine unternehmensinterne Nachfolgeregelung durch einen bisherigen Abteilungsleiter auch keine Option.
Schnell war klar, dass die Rolle eines derart präsenten Unternehmers nicht durch eine Einzelperson zu ersetzen sein würde. Dies war unserer Ansicht nach auch der Grund, weshalb die beiden eigenen Versuche, einen Nachfolger zu finden, gescheitert waren.
Unser Ansatz
Die wichtigste Aufgabe war also, zwischen Verantwortung, Zuständigkeit und Kompetenz zu unterscheiden. Dieser Logik folgend, versuchten wir, unseren Klienten zu verdeutlichen, dass ein Geschäftsführer zwar letztendlich für alles die Verantwortung trägt, aber weder für alles zuständig sein muss, noch in allen Bereichen die kompetenteste Person sein muss. Danach begannen wir also damit, die wesentlichen Aufgaben zu bündeln und in voneinander unterscheidbare Ressorts einzuordnen. Hierbei stellte sich heraus, dass die Abteilungsleiter über eine hohe Kompetenz in ihren Fachbereichen verfügten und ihnen große Teile der bisherigen Aufgaben des Inhabers übertragen werden konnten.
Im nächsten Schritt überzeugten wir unseren Klienten davon, die inhaltliche Aufgabe der Unternehmensführung zunächst von der Frage der Gesellschafterstruktur zu trennen. Zuerst musste die richtige Person gefunden werden, die inhaltlich in der Lage war, das Unternehmen langfristig zu führen. Die Gesellschafter Frage sollte aus unserer Sicht eine nachgelagerte sein.
Darüber hinaus einigten wir uns darauf, einen Geschäftsführer zu finden, der neben der Gesamtleitung der Firma persönlich auch für die wichtigsten Kundenbeziehungen zuständig sein sollte. Dieser müsste entsprechenden „Stallgeruch“ aus der Branche mitbringen und die entscheidende Persönlichkeit, damit das Vertrauensverhältnis gegenüber dem bisherigen Inhaber bei Kunden und Mitarbeitern reibungslos übertragen werden könnte. Zusätzlich war es erforderlich, einen starken technischen Leiter zu finden, der die Produktion verantwortete.
Das Ergebnis
Mit diesem Setup hatten wir einen klaren Plan für die Struktur des Unternehmens. Wir wussten, was wir suchen und konnten unserem Klienten bereits nach vier Wochen drei geeignete Kandidaten vorstellen. Nach dem ersten Kennenlernen wurden die Gespräche mit zweien davon vertieft. Parallel dazu startete die Suche nach einem technischen Leiter. Im Zuge dieser stellte sich heraus, dass unser Klient hier den höchsten Leidensdruck hatte. Deshalb wurde diese Position auch zuerst besetzt und führte zu unmittelbarer, operativer Entlastung unseres Klienten. Erwartbar sank damit allerdings auch der Druck, bei dem Geschäftsführer eine Entscheidung zu treffen. Zum Glück waren die Kandidaten aktuell nicht auf Jobsuche, sodass sie akzeptierten, dass der Prozess etwas länger dauern würde. Schlussendlich konnte aber hier ebenfalls nach etwa 6 Monaten Vollzug gemeldet werden.
Inzwischen hat sich unser Klient operativ komplett aus dem Unternehmen zurückgezogen. Der neue Geschäftsführer ist nach zwei Jahren als Minderheitsgesellschafter eingestiegen. Für die Zukunft ist eine weitere Übernahme von Anteilen geplant.
Das Unternehmen konnte praktisch nahtlos in die nächste Generation geführt werden und das Fortbestehen somit gesichert werden.
Großer Bedarf in kleinen Nischen – Headhunting in Nischenbranchen
In Nischenbranchen erfolgreich zu rekrutieren, erfordert eine besondere Strategie und stellt die entsprechenden Unternehmen oft vor Herausforderungen. In solchen spezialisierten Märkten gibt es nur eine kleine Grundgesamtheit an potentiellen Kandidaten oder Kandidatinnen im Gegensatz zu den großen Branchen. Statt nach Jobtiteln zu suchen, richten Personalsuchende hier den Fokus auf spezifische, oftmals seltene Fähigkeiten und einer besonderen Kombination von ausgeprägtem Fachwissen. Einen Talentpool für solche Positionen gibt es schlichtweg nicht. Während sich Unternehmen in großen Märkten auf eine breite Palette an Jobplattformen und Bewerbungen verlassen können, zeigt sich die Expertensuche in spezialisierten Sektoren deutlich anspruchsvoller. Unternehmen müssen kreativer werden, um exzellente Spezialisten zu identifizieren und anzusprechen.
Spezialisierte Märkte, spezialisierte Lösungen, spezielle Fachkräfte
Nischenbranchen zeichnen sich durch spezifische Anwendungen aus. Diese Lösungen sind maßgeschneidert für die besonderen Anforderungen ihrer Zielmärkte. Diese Branchen konzentrieren sich auf innovative Ansätze und Technologien, um komplexe Probleme zu lösen und gleichzeitig höchste Standards in Qualität und Effizienz zu gewährleisten.
Ein Beispiel dafür sind Green-Tech-Unternehmen, die sich mit fortschrittlichen Technologien zur Wasseraufbereitung und Luftreinhaltung beschäftigen. Diese Firmen entwickeln Lösungen, die nicht nur umweltfreundlich sind, sondern auch die dringenden ökologischen Herausforderungen unserer Zeit adressieren. Ihre Produkte zielen darauf ab, nachhaltige Praktiken zu fördern und gleichzeitig die Lebensqualität der Menschen zu verbessern. Der Druck, immer effizientere und effektivere Technologien zu entwickeln, macht es unerlässlich, hochqualifizierte Fachkräfte mit spezifischem Wissen und Fähigkeiten zu gewinnen.
Im Bereich der Cybersecurity agieren spezialisierte Dienstleister, die kleinen und mittelständischen Unternehmen maßgeschneiderte Schutzlösungen gegen digitale Bedrohungen bieten. In einer vernetzten Welt, in der Cyberangriffe immer häufiger und gefährlicher werden, benötigen diese Unternehmen Experten, die nicht nur über technisches Know-how verfügen, sondern auch die speziellen Herausforderungen und Risiken ihrer Klienten verstehen. Diese Experten entwickeln individuelle Sicherheitsstrategien, die auf die jeweiligen Bedürfnisse und die Infrastruktur der Unternehmen abgestimmt sind.
Ein weiteres Beispiel sind Robotiklösungen für die Logistik und Industrie, die in den letzten Jahren stark nachgefragt werden. Diese Technologien sind entscheidend für die Automatisierung von Prozessen und die Steigerung der Effizienz in Produktionsabläufen. Die Entwicklung solcher Lösungen erfordert jedoch eine tiefgehende Expertise in der Automatisierungstechnik sowie in angrenzenden Disziplinen. Die Fähigkeit, komplexe Systeme zu analysieren und innovative Lösungen zu konzipieren, ist für die Unternehmen von großer Bedeutung.
So speziell wie die Produkte und Lösungen, die in diesen Nischenbranchen entwickelt werden, sind häufig auch die Anforderungen der zu besetzenden Positionen. In vielen Fällen lässt sich kein „klassisches Joblabel“ verwenden, um die gesamte Palette der Aufgaben, Kompetenzen und Fertigkeiten zu beschreiben, die von neuen Mitarbeitenden geleistet und benötigt werden. Vielmehr handelt es sich um eine Kombination aus technischen Fähigkeiten, strategischem Denken und einem tiefen Verständnis für die spezifischen Herausforderungen der Branche. Diese Komplexität macht die Rekrutierung in oder für Nischenbranchen besonders anspruchsvoll.
Aktiv im passiven Arbeitsmarkt
Die hochqualifizierten Experten in Nischenbranchen suchen oft nicht aktiv nach neuen Positionen. Tatsächlich gehören rund 80 % der Beschäftigten zum passiven Arbeitsmarkt. Sie sind zwar nicht aktiv auf Jobsuche, wären aber für die richtige Position den nächsten Karriereschritt offen. Headhunter können hier ihre Kernkompetenz voll ausspielen, indem sie nicht nur nach spezifischen Positionen, sondern nach Fähigkeiten suchen, die auf die Anforderungen der Nische zugeschnitten sind. Sie haben die Erfahrung sehr schnell ein klares Verständnis der Rolle zu entwickeln und das Know-how, um genau diese Fachkräfte zu finden, effektiv anzusprechen und gezielt in den Ansprachen weitere relevante Skills abzuklopfen. Diese Herangehensweise erhöht die Chancen, hochqualifizierte und vor allem passgenaue Experten zu finden.
Viele dieser High Professionals sind in ihren aktuellen Positionen zufrieden, stark eingebunden und erwarten eine diskrete, zielgerichtete und verbindliche Ansprache. Headhunter wissen, wie sie diese Fachkräfte effektiv, aber unaufdringlich ansprechen. Sie verstehen die Anforderungen der Rolle genau, können das Kundenunternehmen gut repräsentieren, um die Neugier der Kandidaten zu wecken und Begeisterung für Position oder Unternehmen zu entwickeln.
Ein Pluspunkt bei der Zusammenarbeit mit Headhuntern ist ihre Kenntnis der wirkungsvollsten Kanäle und Methoden, um seltene Experten schnell zu finden. So erreichen sie für Unternehmen gezielt die passenden Kandidaten und gewinnen sie effizient für sich. Der große Vorteil: Der Aufwand ist klar kalkulierbar. Statt lange auf Bewerbungen zu warten, profitieren Unternehmen von einem strukturierten Suchprozess mit verbindlichem Zeitplan und planbarem Aufwand.
Als Headhunter können wir helfen den Bedarf an High Professionals in Nischenmärkten zu decken. Das umfassende Verständnis für die komplexen Anforderungen verschiedenster Branchen und die Fähigkeit, passive Kandidaten und Kandidatinnen effektiv anzusprechen, machen uns zu wertvollen Partnern unserer Kunden. Mit dem Wissen über maßgeschneiderte Rekrutierungsstrategien helfen wir Unternehmen, die besten Fachkräfte zu identifizieren und für sich zu gewinnen.
Sind Sie in Nischenbranchen tätig? Benötigen Sie Experten mit sehr speziellem Know-how? Wir unterstützen Sie bei der Besetzung anspruchsvoller Positionen. Sprechen Sie uns gerne an.
Xenagos ist der No. 1 Sales-Headhunter im deutschsprachigen Raum.
Seit über 20 Jahren besetzen wir erfahrene Vertriebsexperten und internationale Führungsrollen rund um den Globus. Zu unseren Kunden zählen mittelständische Unternehmen, Konzerne und Startups.
Nischenpositionen und Headhunting 2025: Wie Unternehmen hochspezialisierte Fachkräfte finden
Egal ob Weihnachtsfeier, Tageszeitung oder Fernsehprogramm – immer gibt das Jahresende Anlass zum Rückblick und lädt dazu ein, einen Ausblick zu wagen. So geht es natürlich auch uns!
Kürzlich bemerkte eine unserer Account Managerinnen, dass immer öfter von Kunden die Aussage kommt, die zu besetzende Position stelle so spezifische Anforderungen, dass sie sich nicht mehr in der ‚klassischen Jobbezeichnung‘ fassen lassen.
In der Tat stellen wir fest, dass wir in den vergangenen Jahren immer häufiger für Nischenbranchen wie Cyber Security, erneuerbare Energien und Co. gesucht haben und hier oft eine entscheidende Rolle gespielt haben, um strategisch wichtige Positionen zu besetzen. Aber die Kundenaussage, von der wir hier sprechen, bezieht sich auf Unternehmen in breit aufgestellten Sektoren und großen, etablierten Industrien.
Zum Glück haben wir hier nicht den Anspruch, allgemeingültige Aussagen zu manifestieren, aber ja, der Trend vom Suchen für Nischenbranchen zu Suchen mit hochspezialisierten positionellen Anforderungen lässt sich in unserer täglichen Arbeit klar erkennen. Diese Rollen, die durch ihre spezifischen Anforderungen klassische Stellenprofile sprengen, nennen wir hier „Nischenpositionen“.
Was sind Nischenpositionen?
Nischenpositionen sind berufliche Rollen, die eine besondere Kombination aus Fachwissen, Erfahrung und Fähigkeiten erfordern. Dies betrifft vor allem Positionen, die tiefgehende Kenntnisse in Bereichen wie Digitalisierung, spezialisierte technische Fähigkeiten (zum Beispiel in der Windkraftindustrie), breit aufgestelltes Wissen in Softwarelösungen oder umfassende Vertriebserfahrung in stark segmentierten Nischenmärkten voraussetzen – oft in Kombination mit interdisziplinärem Denken oder der Fähigkeit, komplexe Themen in neue Kontexte zu übertragen.
Beispielsweise benötigen Unternehmen, die in Zukunft in der Offshore-Windkraft erfolgreich sein wollen, Fachkräfte, die sowohl in der Technik der erneuerbaren Energie als auch in den komplexen gesetzlichen Rahmenbedingungen dieser Branche versiert sind. Diese Rolle lässt sich in den gängigen Jobportalen schwer verkaufen. Die gleiche Problematik gilt für viele andere Branchen: Ob in der Softwareentwicklung, der Medizin- oder der Fertigungsindustrie – Nischenpositionen entstehen immer dort, wo spezifisches Fachwissen gefragt ist, und diese Positionen sind entscheidend für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens.
Ein anschauliches Beispiel aus unserer Arbeit ist ein Projekt aus diesem Jahr. Wir suchten eine technische Vertriebspersönlichkeit für ein High-Tech-Unternehmen, die nicht nur herausragende Verkaufskompetenzen, sondern auch fundierte Kenntnisse in einer einzigartigen Technologie mitbringt, die bis dato in einem äußerst speziellen Umfeld eingesetzt wurde. Nun soll die Entwicklung des autonomen Fahrens damit vorangetrieben werden und bestenfalls der Markt flächendeckend erschlossen werden. Der ideale Experte oder die ideale Expertin musste also sowohl technisches Verständnis für die Entwicklung autonomer Fahrtechnologien haben als auch das Know-how der besagten Technologie, gepaart mit dem Erfahrungsschatz, neue Märkte in einem sehr spezialisierten Sektor erfolgreich und nachhaltig zu erschließen.
Die kleine Grundgesamtheit der potenziellen Kandidaten und Kandidatinnen lässt die klassischen Rekrutierungsmethoden wie Stellenanzeigen oder KI-basierte Social-Media-Ansprachen an ihre Grenzen stoßen und gestaltet die Suche als Herausforderung. Aber darüber hinaus sind diese Experten meist so gut gesettelt in ihren Unternehmen, dass der Schritt zum „Neuen“ authentisch gut verkauft und verbindlich begleitet werden muss.
Komplexität und Spezialisierung wachsen
Die Anforderungen an Fachkräfte steigen weiter – und zwar nicht nur in spezialisierten Branchen. Auch innerhalb großer etablierter Unternehmen entstehen zunehmend Positionen, die außergewöhnliche Spezialkenntnisse erfordern. Diese Entwicklung wird maßgeblich von Digitalisierung und technologischem Fortschritt angetrieben. Unternehmen müssen flexibel und trotzdem strategisch gut durchdacht aufgestellt sein, um auf die schnelllebigen Entwicklungen im Markt zu reagieren. Gleichzeitig müssen sie als Arbeitgeber aktiv daran arbeiten, ihre Attraktivität zu steigern.
2025: Headhunting als Präzisionsarbeit
Wir gehen davon aus, dass sich dieser Trend im kommenden Jahr fortsetzen wird. Die Anforderungen an bestimmte Positionen werden weiter steigen, insbesondere in strategisch relevanten oder technologisch anspruchsvollen Bereichen. Viele dieser Positionen sind so speziell, dass sie ganz individuelle Laufbahnen und tiefgreifendes Spezialwissen erfordern.
Die gezielte Besetzung solcher Positionen ist komplex und geht weit über das Schalten von Stellenanzeigen hinaus. Wir stellen immer wieder fest, dass wir als Headhunter einen klaren Mehrwert bieten. Mit tiefem Verständnis für Markttrends, breitem Branchenwissen, einer professionellen Ansprache und einem weitreichenden Netzwerk finden wir Fachkräfte, die perfekt auf die Anforderungen zugeschnitten sind.
Wenn Sie 2025 Herausforderungen in der Personalgewinnung für hochspezialisierte Positionen erwarten, sprechen Sie uns an.